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“標準營銷策略”的終結
作者:admin  來源:www.mbclq.live  發布時間:2015-10-20 15:25:15  發布人:admin

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 我們報道了“跨國公司的中國之痛”,講述了一部分跨國公司在中國市場折戟沉沙的故事。也許很多讀者認為,這些故事表明了“國際化營銷”和“本土化營銷”的沖突。但是,我認為問題的根本點不在這里,一部分跨國公司在中國和其他一些新興市場(如印度)的失敗,最根本的原因在于違反了營銷和管理的一般規律。也就是說,它們首先不是因為“國際化”、“本土化”的問題而失敗,而是因為連營銷的基本規律都不遵循而失敗。

  三個案例

  讓我們來看三個例子:

  1、“600萬巨資只為買老板一笑”

  這是一家世界級化妝品品牌在中國華東某省會城市的區域經理告訴我的故事。為了迎接總部老板對中國的視察,他們這一個地方就花了600萬元。結果老板來的時候,在機場內看到了鮮艷的“易拉寶”,一出機場看見了大幅的廣告牌,老板行車路線旁邊的公交車候車亭新換上了戶外廣告,當地主要的商場都設立了大大的展柜,比競爭對手要大很多;老板下榻酒店的商場和周圍的商場更是裝點得分外漂亮,事前花了巨大宣傳廣告費引來的消費者,從美麗的導購小姐那里得到了豐厚的禮品,面帶微笑地涌到老板身邊要求簽名……

  老板笑了:“看來中國市場的潛力很大,你們的工作很出色。”

  其實,該品牌在當地市場一年的銷售額還不到1000萬元。

  據說,很多跨國公司的虧損就是這樣造成的。

  2、用“矯正法”對待媒體發行量

  通過很多偶然的機會,一家著名的媒介購買公司終于發現,長期以來,它向廣告主提供的關于媒介發行量和讀者數量的數據有重大的偏差。例如,一家發行量只有十來萬的報紙,它一直以為發行是40多萬;幾家發行量在1萬多到3萬的雜志,它一直以為發行量是20多萬。可是,這些媒體都是它的主力投放媒體。怎么辦呢?經過深思熟慮,它終于想到了一個方法,雖然這些媒體的發行量見不了光,但是它們印刷品質好,內容好,讀者層次高,而且主要在幾大城市發行(這都是很主觀、帶有猜測性的推論)。于是,一個新的模型建立了。在這個模型中,媒體自身的發行量的權重只有百分之十幾,而所謂印刷和包裝加在一起遠超發行量的作用。

  該公司說:“我們不用去認證發行量,我們自己建立了一套標準。”它就這樣引導著它的廣告主。

  誰說4A公司不會撒謊?只不過它的包裝手法遠比本土公司高明,而且不會臉紅。所以廣告圈里流傳著一個觀點:“跨國公司的錢最好拿,比私人老板的錢好拿好花。只要給它們一個講得過去的說法就行了。”

  3、家樂氏麥片在印度

  由于受到印度10億人吃早餐的前景的吸引,美國“家樂氏”麥片(Kellogg)在上世紀90年代中期打入印度市場。努力了三年后,公司的銷售額為1000萬美元,并不理想。其主要原因是,印度消費者不習慣拿麥片當早餐,大多數消費者不是自己準備早餐,就是在路邊小店喝茶吃餅干。“家樂氏”麥片在美國定位為普及產品,是方便的早餐,但卻不能在印度市場產生共鳴。在印度,那些發現麥片方便之處的人卻買不起它。

  經過對銷售結果的分析和策略檢討,1999年,Kellogg改變了營銷策略,引入公司的另一品牌Chocos早餐餅干。Chocos早餐餅干每包50克,賣5盧布(0.1美元),用廣泛的分銷渠道來銷售,包括那些路邊茶攤。它瞄準的是大眾消費者,終于贏得大量銷售。

  營銷和非營銷的問題

  現在我們來分析這三個案例。

  嚴格來說,前兩個案例不是營銷的問題,或者說主要不是營銷的問題。

  當一些跨國公司的經理人到了一定的職位、贏得優越的待遇后,他們的身份感就開始強化,就開始走上“以老板喜好”而不是“市場真相”為方向的道路。他們不再鉆研營銷,而是在“辦公室政治”上費心思。

  還有一些公司,不是不知道市場的真相,但是為了自己的利益,為了不去面對“過去的錯誤”,它要扭曲這些真相,制造種種借口躲避真實。真相是非常簡單的,但在它們那里,真相非常曲折,獲得真相的工具非常復雜。其中不能說完全沒有道理,但總體上看,要讓它們認錯、丟面子是非常困難的。不夸張地說,很多跨國公司的失敗就與此有關。明明做錯了,就是“死要面子”,一條錯路走到底。

  第三個案例,我認為才是營銷的問題,是針對目標消費者的需求、創造消費者價值、實現消費者滿意的問題。但這里的關鍵也不是“國際化”、“本土化”的問題,而是是否真正實踐營銷基本規律的問題。Kellogg如果在一開始進入印度早餐市場時,就認真進行消費者行為研究,而不是簡單移植美式產品,就不會交那么多學費。

  營銷中的思維誤區

  在營銷的基本功方面,目前在新興市場上的跨國公司還有不少誤區,這里重點談兩個。

  一是提前透支新興市場的預期,把新興市場的遙遠潛力當成短期決策的依據。不少跨國公司不習慣去深挖當地消費者的需求,開發具有數以億計廣大消費者的大市場,而是認為“新興經濟國家中的大眾市場還沒有大到可以支持當地化的程度”,或者認為“新興市場的消費者正變得越來越像發達國家的消費者,跨國公司的全球化產品樂意等著他們逐漸來接受”。因此,他們不去開發適合當地市場的產品(很多失敗公司的教訓就是產品一成不變),他們已經到了中國、印度,但他們的思維還在發達國家,他們是“身在曹營心在漢”,心態一直在別處。

  相反,那些成功的跨國公司,例如寶潔、聯合利華、高路潔,它們的策略是認為:在新興市場上,精英人數只占市場人口的5%不到,因此要深挖當地的人口數據庫,確立大眾市場的定位,創出必要的規模經濟效益,以支持當地化。由于這一戰略可以應用于多個新興市場,同時實行本地化,有共同的需要,所以總的銷量會增大,當地化開發的成本就可以分攤、降低。這些公司的經驗充分證明:跨國公司可以在新興國家的大眾化市場上,形成規模,求得生存,同時讓新的知識迅速傳播,促進消費者教育,從而奠定未來發展的基礎。

  新興市場上的跨國公司的另一個重要誤區,是認為新興市場的消費者一定會變得越來越像發達國家的消費者,而且斷定新興市場的未來一定是和發達國家接軌。但是,正如“家樂氏”麥片案例所傳達的那樣,這一變化的速度并不像跨國公司想象的那么快,即使他們富裕起來(擁有購買力了),這些地方的消費者偏好是否與歐洲或美國的消費者偏好一致,也很難說。

  新興市場的本土化特征

  在跨國公司遵循營銷的基本規律之后,我們才可以進一步探討新興市場的本土化的一些問題。

  我的博士生導師盧泰宏教授曾經以“轉型市場”概括中國市場的特性,并舉出“亂、躁、變化快、差異大、價格戰明顯”等特點。從營銷的角度看,我認為,以中國、印度為代表的新興的轉型市場的最重要特征是:分割而不細分。

  分割是指,一個應該充分競爭的統一市場被政策的、地方的、行政的力量所分割,加上知識產權保護不力,信用和司法建設滯后,導致中國市場、渠道被嚴重分割,出現了諸多怪現狀。

  不細分是指,中國消費者的細分程度遠遠不夠。在跨國公司的觀念里,只有當市場細分的成本低廉、回報巨大時,細致的市場劃分才有效。以肥皂為例,發達國家市場上有成百上千的肥皂品牌,提供給消費者多方面的差別(如香味、使用感覺、適應膚型、天然程度、軟硬度、溫和度、泡沫等)。就產品研發、品牌和銷售成本而言,這樣的市場劃分花費巨大,只有消費者能夠且愿意支付這樣細分的產品,花費才是值得的。但新興國家的大眾市場,根本負擔不了如此的市場細分,而是粗糙得多(例如在印尼,市場中88%的肥皂屬于“普通型”,11%是除臭肥皂,1%是增濕型肥皂,而且該國肥皂的平均售價不到美國的1/3)。

  跨國公司擅長在一個統一的(不被非市場因素分割)、細分的(細分代表了消費者的穩定和成熟)市場中作戰,而現在兩方面的條件都受到限制,因此其在中國市場的境遇是可想而知的。跨國公司在中國著眼的是未來,現在能賺錢的少之又少。

  在這樣的背景下,有一個現象我們應該高度重視,即“外商70%都賠錢,臺商70%都賺錢”,現在連日本商人的投資都跟著臺資走。我認為臺資在大陸成功的原因就是適應本土化(連搞“政府公關”的方式跟大陸也沒有什么區別),建立大眾市場(如“康師傅”和“統一”)和專業市場(如IT領域中的外包制造),同時擅長成本控制,操作靈活,彈性大。

  萬物皆變,皆在流動。尤其是在新興市場、轉型市場上,變化更復雜。按照統一的標準動作去從事營銷,在這里是無濟于事的,是一定要栽跟頭的。營銷教科書不可能解釋和解決轉型市場的全部問題,關鍵還是要回到營銷的基本原理上,實事求是,因地制宜。營銷的許多技術樂意標準化,但是“標準營銷策略”是不存在的。誰要指望有一個“標準營銷策略”去統吃天下,注定會一敗涂地,即使是強大的跨國公司也不能例外。

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